Saggeth Ortíz, César Augusto (2006) Formulación de Estratégias. Masters thesis, Universidad de El Salvador.

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Abstract

Todo hombre de negocios, con el propósito de lograr beneficios económicos para sus empresas, ha tenido que enfrentar el proceso natural de tomar decisiones, mismas que han permitido el logro de los objetivos propuestos o los han conducido al fracaso. Ante tal situación, todos aquellos que han tenido acceso a tales experiencias, se han beneficiado en el sentido de poder capitalizar dichas experiencias replicando aquellas decisiones cuyos resultados han sido positivos y abandonando las que han sido perjudiciales. Las decisiones adoptadas, han sido en todo caso “estrategias” para el desarrollo de las empresas asumidas, las cuales, como se ha dicho tuvieron en algunos casos resultados positivos y en otros negativos. En ese sentido, nos preguntamos ¿cuál es el elemento o elementos que deben existir en las decisiones tomadas para que realmente sean consideradas como estrategias? Durante los últimos treinta años, consultores y académicos han generado una abundante cantidad de esquemas para tratar situaciones estratégicas; no obstante, aún no se elabora una guía para conocer cuál debería ser el resultado de tales instrumentos sobre todo que concluya en qué consiste realmente una estrategia. La estrategia se ha convertido en un término multifuncional para designar lo que cada uno quiera señalar. Hoy en día los ejecutivos hablan de “su servicio estratégico”, de “su estrategia de marca”, de “su adquisición estratégica”. En ese sentido es usual escuchar frases como “Nuestra estrategia es la que ofrece menos costos”, “La estrategia de la empresa es integrar un conjunto de ganancias regionales”, “Nuestra estrategia es ofrecer al cliente servicios inigualables, “Nuestro propósito estratégico es ser siempre los primeros”, teniendo en común todas esas frases nada más que ninguna de ellas es realmente una estrategia, sino que, únicamente son hilos estratégicos, es decir, elementos de una estrategia mucho mayor de la que a veces ni los principales directores de las empresas tienen una conciencia plena de la misma. El mundo de los negocios se ha transformado, particularmente en los últimos quince años por un nuevo modo de competir, cuya característica radica en cambiar en forma constante la manera de crearle valor al cliente. La nueva economía está caracterizada por una cadena de valor que puede estar completamente integrada en Internet y en el conjunto de tecnologías que sustentan a esta herramienta como los servidores, los ruteadores, las computadoras portátiles, la comunicación inalámbrica, el ancho de banda creciente y el software de explotación de datos, por lo que ha cambiado totalmente la manera de hacer las cosas y de hacer negocios. Por ello, puede decirse que van en franco declive el downsizing y la reingeniería, puesto que con esas técnicas solo se mejora el proceso operativo sin que cambie el rumbo de la empresa; es decir, la gente sigue haciendo bien lo que no deberían hacer. En esta nueva economía, cada día que pasa puede ser el inicio del declive de compañías que siempre se han caracterizado por ser fuertes, sólidas, administradas “estratégicamente”, intocables, ya que nuevas iniciativas de negocios podrían estarlas desplazando sin que se hayan dado cuenta. En ese sentido, las estrategias empleadas se tienen que estar renovando continuamente y en una forma rápida que permita su puesta en marcha de manera inmediata y se obtengan los beneficios de la misma en la forma más rápida posible y al menor costo, ya que por sobresaliente que sea, pierde su eficacia en forma acelerada. En la visión tradicional de formulación de una estrategia de negocios comienza cuando un alto ejecutivo imagina cómo será su organización en el futuro y establece la forma en que logrará que ese futuro se haga realidad, estableciendo los recursos necesarios para tal propósito. En forma más democrática, la generación de una estrategia se ha llevado a cabo por altos ejecutivos empresariales, a través de una encerrona de un fin de semana en un hotel de campo cuyo resultado ha sido la definición de una visión, misión, objetivos estratégicos, objetivos específicos y los valores que deberán ser observados; estableciéndose metas a alcanzar en el corto y mediano plazo, así como, sus responsables en la consecución. Sin embargo, el desarrollo de tales estrategias así concebidas, en muchos casos no han dado los frutos esperados, podemos formular entonces una serie de preguntas como: ¿Qué le hizo falta a la estrategia? ¿Por qué el personal no se comprometió con la estrategia si era maravillosa? Si la visión estratégica se formula en un proceso compartido se reduce al mínimo la posibilidad de incoherencias e inconsistencias. Las prioridades en la asignación de recursos se definen claramente gracias al impulso del crecimiento y de nuevos negocios, así como, a la matriz productos/mercados. Posiblemente el equipo gerencial haya formulado la estrategia con un gran consenso y acepta el compromiso con mucha convicción. No obstante, al retornar a sus actividades normales, algunos ejecutivos están tentados a ignorar las directrices y a conseguir ganancias a corto plazo. Si los jefes de las unidades ceden a esa tentación, su estrategia se verá seriamente comprometida. Cuando los ejecutivos se enfrentan al desafío de formular estrategias normalmente escogen aunque no de manera consciente, uno de dos métodos. El primero, se basa en seleccionar de la experiencia exitosa de otras personas, aquellas decisiones que han llegado hasta constituirse en reglas que han sido resumidas en Best-sellers como: “21 reglas para…” “7 hábitos…”. El segundo enfoque se basa en reducir opciones. Se establece un amplio conjunto de opciones y luego se analizan lógicamente para reducir dicha opciones y llegar así a la estrategia óptima. Estos son dos ejemplos de procedimientos científicos ampliamente aceptados, que sin embargo, tienen la desventaja de reducir posibilidades hasta llegar a encontrar la opción “óptima” que se constituirá en la estrategia a ejecutar. También existen métodos como el de formular estrategias a partir de “patrones”, el cual cuenta con una serie de ventajas removiendo los obstáculos que impiden ver soluciones creativas, revela opciones competitivas que, de otra manera podrían no haberse considerado, y complementa bien los métodos antes dichos. Hay fallas fundamentales que se ocultan justo debajo de la superficie de muchas compañías y que pueden aflorar para llevar al fracaso las iniciativas estratégicas. Aspectos vulnerables como son la mentalidad errada de los ejecutivos, las actitudes engañosas, las fallas de la organización y las patologías de los líderes pueden descarrilar las estrategias. Sin embargo, los errores de la estrategia pueden reducirse a dos cosas: una idea equivocada y un mal manejo de una idea; una idea equivocada no es sólo una mala idea sino una ideal mal concebida que nunca debió surgir pero que lo hizo a causa de una mala interpretación fundamentalmente errónea del panorama. Al hablar de estrategia, no puede dejarse de hablar de los estrategas. La mayor parte de los análisis de estrategias que se han realizado se basan en las evaluaciones de los atributos y las actuaciones de los competidores, así como también en los desarrollos económicos, demográficos y tecnológicos, y las fortalezas y debilidades internas; en ese sentido, es preciso preguntarse ¿Con cuánta frecuencia se incluye en el análisis a los estrategas clave?; ¿Con cuánta frecuencia se analizan las jugadas de los competidores prestando atención a las personas?. Cuando los estrategas eligen un camino lo hacen con base en su experiencia, sus valores y su personalidad, y cuanto más se sepa de ellos, más fácil será comprender la razón por la cual las compañías hacen lo que hacen. Por ello, la cultura de una compañía, junto con los estrategas encargados de mover las palancas, son dos “puntos débiles” en el análisis estratégico pero que constituyen indicadores importantes de la acción o la inacción. En consecuencia, la causa fundamental del fracaso de la mayoría de las empresas puede atribuirse a la arrogancia y autocomplacencia de los líderes que muchas veces anteponen las vanidades personales a los intereses de las empresas. De acuerdo con lo anterior, en este trabajo resume un conjunto de investigaciones y opiniones de expertos sobre estrategias, que nos puede permitir entender cuando las decisiones empresariales pueden ser realmente consideradas estratégicas y los procesos mentales que permiten formularlas; así como, las acciones para desarrollarlas, ejecutarlas, medirlas, evaluarlas, modificarlas, o en su caso, abandonarlas en forma oportuna cuando no han generado el logro de los objetivos propuestos.

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